Gestão do Serviço Público

trata dos principais processos gerenciais característicos das organizações públicas, de modo a orientá-las para resultados.

Objetivo: analisar as mudanças do mundo contemporâneo e seus impactos na gestão de pública, apontando diferentes concepções de estruturação organizacional e de seus modelos de gestão.

Disciplina: Gestão do Serviço Público

MÓDULO 1 -     Atuação das organizações governamentais

        • Unidade 1: sociedade pós-industrial
        • Unidade 2: orientação por resultados
        • Unidade 3: flexibilidade
        • Unidade 4: incerteza e complexidade
        • Unidade 5: gestão da qualidade total
        • Unidade 6: responsabilidade e transparência

MÓDULO 2 -     Modelagem de processos de trabalho

        • Unidade 1: fundamentos da modelagem de processos
        • Unidade 2: mapeamento de processos
        • Unidade 3: modelagem de processos
        • Unidade 4: alinhamento e decisão
        • Unidade 5: identificação de riscos operacionais

MÓDULO 3 -     Modelagem organizacional

        • Unidade 1: estrutura clássica
        • Unidade 2: estrutura matricial
        • Unidade 3: estrutura celular e adhocracia
        • Unidade 4: modelo holográfico
        • Unidade 5: reengenharia organizacional
        • Unidade 6: terceirização
        • Unidade 7: desafios do setor público

Introdução
Estratégia
Histórico da Intervenção estatal
Crise do Estado
Especificidades do caso brasileiro
Reforma do Estado e novo modelo de gestão
Gestão Estratégica
Planejamento Estratégico
Pressupostos
Etapas
Especificidades do setor público
Exercício de elaboração de um plano estratégico para um Legislativo
Discussão

Estratégia
Conceito militar incorporado pelas empresas na década de 1950, com a análise SWOT (forças, fraquezas, ameaças e oportunidades)
Nos anos 60 o planejamento estratégico é absorvido no meio empresarial como caminho a ser trilhado para que a organização sobreviva no longo prazo

Planejamento no Setor Público
Após crise de 1929, com o Keynesianismo, o Estado deveria atuar de maneira a corrigir falhas de mercado.
Déficit e crescimento do setor público seria benéfico para evitar a recessão.
Planejamento do Setor Público com fins macroeconômicos
Com o tempo, a expansão do Estado acabou tendo uma lógica própria, de acordo com a capacidade de mobilização política de cada órgão da Administração

Crise do Estado
1973 –Choque do Petróleo –dinheiro mais escasso, preços mais caros
Dificuldade de financiar os déficits estatais mediante o aumento de impostos
A imagem do Estado passou a ser: Grande demais, auto-referenciado demais, ineficiente demais, caro demais.
1979 –Reformas de redução do Estado: Margaret Thatcher (UK) e Reagan (US)

Menos Estado ou um novo Estado?
O Estado impediria o desenvolvimento econômico, portanto, quanto menor o Estado, maior seria a riqueza para a sociedade
Em quase 50 anos a sociedade havia mudado, surgiram novas demandas sociais não contempladas pela ação do Estado e os recursos eram escassos
Mudança de paradigma: a eficácia não era mais suficiente, entram em campo a eficiência e a efetividade (impacto e resultados)

Enquanto isso no Brasil...
Débâcle do modelo de Estado Nacional Desenvolvimentista, segundo o qual o Estado era o promotor do desenvolvimento econômico
O Estado de Bem Estar social brasileiro era incompleto, tinha um caráter excludente, uma vez que fora forjado e ampliando, principalmente durante regimes de exclusão (Estado Novo e Regime Militar) que distribuíam direitos sociais a grupos determinados que pudessem ameaçar a estabilidade política.
Crise fiscal e de legitimidade do Regime Militar
A luta pela democratização desnudou demandas e grupos sociais aos quais o modelo de Estado era incapaz de atender

Redemocratização
Eleições estaduais em 1982
Luta pela descentralização
Promulgação da Constituição de 1988, em cujo texto são estabelecidos e discriminados direitos sociais e garante uma autonomia (política e financeira) sem precedentes para o nível municipal de governo
Experiências de aproximação com a população
Desenvolvimento de novas maneiras de provisão de serviços públicos para incluir novos públicos e serviços
Disseminação do PES –Planejamento Estratégico Situacional, desenvolvido especificamente para o setor público por Carlos Matus(ex Ministro da Fazenda e Presidente do Banco Central do Chile)

Reforma do Estado no Brasil
Tentativas de Reformas Anteriores (Hélio Beltrão, governo Sarney, governo Collor) esbarravam em forte oposição de grupos potencialmente prejudicados.
Sucesso do Plano Real de Estabilização Monetária (1994) concedeu altíssima popularidade ao impulso reformista, apesar da tensão entre Reforma para o Ajuste Fiscal e a Reforma de Gestão.
Discurso reinante: “O Estado deve se concentrar nas atividades que só ele pode fazer e conceder à iniciativa privada e Terceiro Setor atividades que eles podem fazer mais barato, mais de acordo com as necessidades dos cidadãos e mais rápido”.
Crise e novo papel do Estado
A gestão pública obrigatoriamente deveria incluir novos atores, sob a coordenação do Estado, ao mesmo tempo em que as ações do Estado devem responder, e se antecipar às demandas de seus cidadãos. Além disso, estas ações devem se sujeitar ao controle social, o que significa prestar contas de não somente o quêé feito, mas comoé feito, porquê e para quem.
A gestão estratégica passa a ser uma necessidade para o setor público

Papel dos Organismos Multilaterais
A disseminação do ideário reformista pelo mundo se deve, em grande parte, à atuação de organismos multilaterais como ONU –PNUD, Banco Mundial, FMI e BID.
Até meados dos anos 1990, seus ideólogos defendiam que se retirassem as amarras do Executivo para que pudesse ser mais ágil e adaptável às necessidades da sociedade em rápida transformação.
No entanto, a partir da segunda metade da década de 1990, perceberam a necessidade de mecanismos de controle e avaliação para coibir a corrupção e antecipar erros na fase de elaboração de políticas, cujos custos de reversão são menores que durante a implementação

Governança do Sistema de Gestão
Aumento de preocupação com o fortalecimento institucional de instituições que participam da elaboração e avaliação de políticas públicas, como o Legislativo, principalmente nas leis do ciclo orçamentário e de estruturas de controle interno.
BID US$50 milhões –Interlegis(50% Bid, 50% Congresso)
Criação da CGU –Controladoria Geral da União
Reforma do Sistema de Planejamento e Orçamento em 1998, com vigência a partir do PPA 2000 -2003
Disseminação do sistema BalancedScorecard(Kaplan & Norton, 1990)

O que torna uma gestão estratégica?
Elaboração de um Planejamento Estratégico
Estabelecimento de metas e indicadores
Avaliação e re-elaboração do plano estratégico
Diagnóstico preciso de sua situação atual frente aos seus objetivos de longo prazo e quais os recursos disponíveis para atingi-los
Mapeamento das facilidades e dificuldades que a entidade poderá encontrar para atingir seus objetivos
Estabelecimento das medidas a serem implementadas e estabelecer prazos, responsáveis, indicadores e formas de avaliação
Etapas
Para que se possa planejar o futuro de uma instituição, deve-se definir qual a sua missão, sua razão de existir. No caso de Legislativos, não existe muita margem para criatividade.
Quais os objetivos de longo prazo? Como atingi-los?
Recuperar planos anteriores
A menos que a organização tenha sido recém-criada, podem existir planos anteriores. É interessante resgatá-los, para verificar o que era pretendido, o que foi obtido, descartado ou simplesmente não atingido e por quê.
Dessa maneira, pode-se aprender com erros do passado e não repeti-los
Não existe receita pronta
Cada instituição é um organismo diferente e os instrumentos de planejamento estratégico a serem utilizados devem ser adaptados à realidade e cultura institucional. Da mesma forma, os objetivos de longo prazo devem ser cuidadosamente discutidos e elaborados internamente. Caso contrário, os resultados do plano frustrarão todos os envolvidos.
Elementos a serem considerados
O ambiente é mutável, incerto no longo prazo e complexo, uma vez que é composto por inúmeros atores que podem agir de maneiras diversas das antecipadas pelos elaboradores do planejamento.
Cada ator entende um problema de maneira diferenciada. A realidade tem tantas maneiras de ser descrita quanto o número de pessoas que a descrevem. Deve-se identificar quais interpretações são relevantes.
Devem ser cuidadosamente identificadas as técnicas, habilidades, conhecimentos e experiência dos membros da equipe que conduzirá o plano, assim como sua relevância para a governança da instituição

Especificidade do Setor Público slide 1/3
Setor Privado
Setor Público
Objetivo Estratégico Geral
Competitividade
Efetividade da Missão Institucional
Objetivos Financeiros
Lucro, crescimento, conquista de mercado
Redução de custos, eficiência
Valores
Inovação, criatividade, reconhecimento, boa imagem
Accountability, eqüidade, integridade

Indicadores
Umindicadoréuminstrumentooperacionalparamonitoramentodarealidade.
Sãonúmerosquebuscamtraduzirumoumaisaspectosdarealidade,representandoconceitosabstratos,comooníveldedesempenhodeumagestão,ascondiçõesdevidadeumapopulação,etc.
Nocasodagestãoestratégica,sãoinstrumentosdemonitoramentoeavaliaçãodagestão
Oscritériosdeavaliaçãosãoestabelecidosmediantedecisõespolíticasqueestabelecemasprioridades,ospesosdecadaumdosobjetivosemetasaseremperseguidosemedidos,poressarazão,nãohácomosesuporneutralidadedosindicadores